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当大剧院开始“院线制”

时间:2013年03月20日 来源:《中国艺术报》 作者:高艳鸽 姚朔

  当越来越多的作为城市地标性建筑的大剧院在全国各地拔地而起,在这些富丽堂皇的建筑空间之下,剧院的运营成为一个迫在眉睫的问题:演出剧目从哪里找?如何保持常年有剧目演出以保证这些空间不闲置?高昂的建设和运营成本,如何才能实现收支平衡?伴随着这些问题,剧院经营管理公司和演出院线应运而生。本期我们关注国内演出院线的运作模式,以期窥探其近十年来的探索之路和经营现状,并探讨其面临的问题和未来可能的发展方向。 ——编 者

温州大剧院

重庆大剧院

上海东方艺术中心

无锡大剧院

深圳保利大剧院

  【经营者说】

一个公司对30家剧院的经营策略——专访北京保利剧院管理有限公司总经理郭文鹏

  在今年年初接管了邯郸大剧院和大连达沃斯大剧院后,保利院线在全国范围内经营管理的大剧院数量达到了30家。“这创了一个世界之最,在其他国家没有一个公司经营着30家剧院,百老汇、巴黎、伦敦,都没有,这可能也是中国的一个特色。”北京保利剧院管理有限公司总经理郭文鹏对记者说。自2003年成立,保利院线已发展近10年,这10年间,随着全国多个城市的大剧院相继建成完工,从最早的北京保利剧院到最新的大连达沃斯大剧院,保利用这30家剧院勾勒出了一幅院线地图,探索出了适合“中国特色”的大剧院经营管理模式,而在这一切的背后,我们也看到了中国演出市场10年间的悄然变化。

  >>10年,不断扩展的保利院线图

  2009年是保利院线发展的一个高峰。在2008年时,保利院线经营管理的剧院一共是7家,但2009年一年就新增了8家。郭文鹏回忆:“那一年全国集中竣工的大剧院非常多,它们纷至沓来,跟保利寻求合作。”大剧院建成以后怎么运营?各地都没有经验。这是需要专业的队伍运营管理的,如果每家大剧院自己去和国家级院团和国外院团谈合作,运营成本过高,演出档次和场次都会有局限。“一个专业的运营公司能起到穿针引线、整体运营、资源整合的作用,这样可以共同降低大家的成本。”郭文鹏说。

  “说实话,我们2009年接了8家剧院后压力很大,但觉得这是一个新的发展潮流,也不愿意失去这样的机会。”郭文鹏对记者说,“而总量当时能达到15家,也可能是保利从2004年到2008年这5年积累起来的能量的一次释放。”

  从2009年到2012年,是全国各地剧院建设的第二个高峰,江西、河北、辽宁、内蒙古等地都有大剧院建成投入运营,保利院线拓展的速度也随之加快,三年间又新增15家剧院。“仔细看我们的发展历程就会发现,保利院线的剧院是从东到西、从南到北发展过来的。”郭文鹏说。从2004年到2008年,基本集中于经济发达的东部和南部地区,到2010年后,接管的剧院大多数就是北部和西部了。

  北京保利剧院、上海东方艺术中心、北京中山公园音乐堂、东莞玉兰大剧院、深圳保利大剧院,这是保利院线最早管理的5家剧院,也是保利根据区域有意打造的核心剧院,用郭文鹏的话说,是“院线平台的支点”,“这几个剧院分别是北方、华东和珠三角地区的核心平台,以它们为起步向外拓展,对同区域的其他剧院起到带动作用”。对于这种带动,他解释:“核心剧院的市场比较大,有一定的辐射作用;核心剧院组织的一些演出,可以在同区域小巡演,形成区域间的联动;保利组织全国巡演时,核心剧院可以作为重要支撑,演出场次可以多一点,对同区域新培育的剧院就会有照顾和扶植作用,即以大带小,以强带弱。”

  >>一个有效的经营管理模式

  2005年,保利接管东莞玉兰大剧院,当时首创了“政府财政补贴、目标管理,保利自主经营、自负盈亏”的经营管理模式,自此以后,这也成为保利院线经营剧院的主要模式,除北京、上海这两个演出市场成熟、没有政府补贴的城市,保利将这一模式在其他城市不断复制和推广。

  “为什么要有政府补贴?因为其他城市的市场不够大、不够健全,靠商业运营剧院压力太大,各地政府也看到了这种压力。”郭文鹏说。政府扶持主要体现在:每场演出政府给予一定的财政补贴,按照高端演出、中端演出和普通演出的不同类别,给予不同程度的补贴。在不同的区域,补贴数额也会不同,东部和南部因为经济相对发达、市场相对成熟,政府补贴就相对少些,而在北部和西部,就会多一些。各地政府在给予补贴的同时,会对保利提出目标,比如一年要保证多少场的演出,上座率要达到多少,平均票价不能超出多少等。

  “有了政府补贴,我们就可以放手引进更高水准的艺术院团,让老百姓看到更好的演出。”郭文鹏说,“如果没有政府补贴,我们就要算账了——如果票房能够持平,有些演出保利就敢做,如果可能亏损,那就有压力了。”同时,“有了补贴我们就敢卖低价票,因为赚钱不是目的,让老百姓走进剧院才是目的”。

  张家港文化中心大剧院在托管给保利院线之前,每年一共只演出六七场。其他的空档,还需要自己去联系演出。后来他们找到了保利。保利接管后,剧院发生了巨大改观。2012年,张家港文化中心大剧院共演出50余场,超额完成了政府制定的50场的目标,其他的指标,比如上座率达到65%,平均票价不超过200元等,也都达到了,而且做了很多公益演出,让艺术走进社区和校园,还给环卫工人做了专场演出。有意思的是,因为最低票价仅30元,有些环卫工人自己掏钱买票进剧院看演出。

  演出院线的规模效应也已凸显,因为剧院多,演出场次多,巡演成本就降下来了,票价也能随之下降。同时,保利也靠标准化的管理模式打造出了品牌,郭文鹏说:“为什么很多院团愿意和保利合作?因为很省心。任何一个保利院线剧院的管理,模式都是一样的,从工作单,到对演员的接待、住宿安排、演出服务,都是标准化的,很规范。”

  >>大剧院只是载体,关键是打造内容

  几年前,保利和东莞市政府合作建立了中国第一个音乐剧原创基地,截至目前已打造了两部音乐剧《三毛流浪记》和《钢的琴》,目前第三部《长征》正在编排中。为什么保利打造的原创剧目全是音乐剧?郭文鹏向记者解释,音乐剧目前比较贴近市场,大城市的年轻观众都比较喜欢这一集音乐、舞蹈、话剧于一体的综合性现代艺术,同时,因为有更强的欣赏性,其比戏剧容易推广。在他看来,音乐剧这个在经济发展到一定程度后会诞生的都市化产物,在中国进入好的历史时期了。

  艺术和商业在此逐渐磨合。和三宝、关山等艺术家合作的过程中,保利作为出品方之一和推广方,会从市场角度提建议。比如建议音乐剧的时间不要过长,因为观众会疲劳;在整部剧中要制造几个兴奋点,太平缓了观众容易睡着等。

  在原创剧目的打造上,保利并不局限于音乐剧。郭文鹏介绍,对其他艺术形式作品的创作也在计划中了。保利计划和昆山市政府合作,在这个昆曲的故乡,打造一个昆曲创作基地。“我们不仅帮助昆山经营大剧院。其实大剧院只是个载体,关键是打造内容。在江浙一带昆曲有大量的观众群。”

  事实上,剧院经营的确不是保利最终的目的,最重要的就是内容建设。经历了10年,保利院线发展了30家剧院,在渠道建设上取得了可圈可点的成绩。郭文鹏介绍,未来10年,打造内容产业将是保利的主要方向,因为“剧院的核心价值还是内容”。

  >>全国巡演,每天都在关注天气

  “精品剧目+全国院线巡演”一直是保利院线主打的演出模式。2012年,保利院线全国的剧院共演出3600多场。算下来平均一个剧院一年要演出120多场。如此之多的剧院和场次,需要大量的内容去填充。“这的确是件很累的事儿,我们一年要接待200多个国内外院团,服务和整个的路线安排都是一个非常庞大的工程。我们的演出运营中心,压力和工作量非常大。”郭文鹏说。

  这种压力和紧张的一种体现,就是“我们每天都在关注天气”。他说,“如果天气突变了,下雪了,飞机就可能晚点,那演出还能不能如期进行?演员能不能到?道具能不能到?”2008年南方大雪时,因为道具或者演员到不了,很多演出最终都取消了。他还记得有次去东莞的一个演出,交响乐队到了,但芭蕾舞团没到,无奈就改成了音乐会,让观众免费欣赏。

  今年3月,保利院线推出的第四届“戏剧·舞蹈演出季”拉开帷幕,多个剧目将在全国范围内展开巡演,包括话剧《茶馆》《风华绝代》,李玉刚的《四美图》,韩国青春歌舞剧《爱舞动》,何云伟、李菁的相声晚会等,从中不难看出保利力图使演出剧目多元化的努力。

  郭文鹏介绍,对“精品剧目”选择的标准,就是有一定的艺术价值、同时能够接受市场检验。说起近年来创造了良好口碑和票房的演出,他提到了从国外引进的《大河之舞》,“经过在中国这么多年的推广,喜欢的观众很多”,也说到了刘谦的魔术,“巡演时关注度很高”。保利也在国内开创了流行音乐的剧院版演出模式,邀请姜育恒、张宇、张震岳、齐秦等歌星进剧院演出。“这并不容易,因为他们的演出费都很高。”他说,“但我们说服了他们,告诉他们进剧院演出的感受是不一样的,因为这是个高端舞台,而开演唱会的体育馆,那是个商业舞台。”

  也不是每部剧目都能赚钱,有些也要赔钱。“但赔钱也得干,有些剧目明知道要赔也得演。”郭文鹏说,“我们不能把大剧院变成纯粹的阳春白雪,也不能完全是下里巴人,演出剧目要兼顾各种群体,戏曲中老年观众会多,流行音乐吸引的是年轻观众,交响乐欣赏的群体一定会少,但不能因为市场小,观众需要培养,就不演了。在艺术上,我们要引导观众。”

  >>目前最重要的是培育市场

  在整个采访过程中,郭文鹏多次向记者强调,保利院线目前最注重的是社会效益,而非经济效益。“在观众还没有形成自觉的文化消费意识之前,市场需要一个长期的培育过程,所以我们目前最重要的是培育市场。”

  在他看来,在现阶段,多数老百姓习惯选择的还是大众娱乐方式,“他们会去看电影,听郭德纲,进刘老根大舞台,却未必进大剧院”。所以,在大众没有达到高品位文化消费的阶段时,“我们更多要考虑艺术的社会推广价值,让更多人能够了解和感兴趣就达到目的了,如果连这个基础都没有,而空泛地谈市场是不行的”。

  为培养观众,保利院线在各个剧院都开设艺术教育课程,邀请专家和艺术家在大剧院开艺术讲堂。艺术培养更要从孩子抓起,每年寒暑假保利都组织“打开艺术之门”的演出及活动,让孩子和家长共同参加,以家庭为单位,使其成为剧院忠实的客户和会员。以北京中山公园音乐堂为例,最多的时候一个暑期能够做到8个夏令营。都是专业的夏令营,包括打击乐、钢琴、舞蹈、戏剧等,邀请专业院团的老师来跟大家交流,参加的人数能达四五千人。演出活动也同期举行,暑期的两个月能举办70场演出,吸引这些夏令营的参与者观看。“加上已有的会员,中山公园音乐堂的这些演出完全可以不用团体包场,靠老百姓自觉买票就能做到收支平衡。同时普及艺术教育的目的也达到了。”郭文鹏说。

  在北京、上海之外,保利院线在其他城市的剧院,会员的购票率每年能提升10%,这个数字让郭文鹏很欣慰,因为“看一个城市的演出市场好不好,大剧院是否真正良性发展,老百姓的散票购买率是个很重要的指标”。

    【研究者说】

演出院线如何从“做大”到“做强”

  当前,国内院线主要分为以下几种类型:以国有大型文化企业集团为主体的垂直整合模式,其中保利院线是剧院托管为主的垂直运作模式,中演院线是以剧院托管和联合剧院为主的多样化运作模式;以区域为范围的地方剧院水平合作模式,如北部剧院联盟、西部剧院联盟等;以某一演出门类为核心业务进行资源整合的专业剧院垂直整合模式,如中青院线,就是以儿童剧的开发和配送为核心业务,在整合改造少年宫的前提下建立的;还有对产业价值链进行整合的一对多合作模式,如国话院线,主要是国话与多家剧院固定合作的一对多合作机制,其实是对传统“剧团——巡演剧院”产销模式的改造升级。

  演出院线的蓬勃发展有利于完善中国演艺产业价值链,提升演艺产业的核心竞争力,推动剧院管理和技术标准化规范化,降低演出成本,实现演出效益最大化,反向推动演艺作品创作,提升整个演艺产业在文化产业中的影响力。

  为了巩固既有院线体制,院线管理公司积极整合内容资源。一方面通过海外采购等手段积极拓展项目源;另一方面,为追求效益最大化,院线通过自身议价能力,压低采购产品成本。但处于发展期的国内演出院线,也存在一些问题。比如,尽管许多院线纷纷将追求规模效应和集约化运营作为战略目标,但在实践过程中,却因为商业模式不清晰、人力资源匮乏、制度不健全等诸多原因,难以真正实现规模效应和剧院集约化效应;在完成首轮圈地后,许多院线面临商业模式战略转型的关键期,也是制约院线发展的瓶颈期。

  笔者认为,面临战略转型关键期,演出院线应当由“量竞争”转向“质竞争”,由做大转向做强,调整院线管理运营策略、转变商业模式,推动现有院线体制改造升级:

  转变传统院线观,在院线模式、意义和战略目标上达成共识

  获取稳定的项目源,提升整体议价能力,是许多剧院加盟院线的最初动机。这种节目资源共享的合作模式,院线公司和剧院之间是“给与要”的供给关系,看不到院线整体品牌价值、衍生渠道价值和多元经营价值,难以形成利益共同体,对院线战略发展方向关注度不足,有时甚至发生利益冲突。

  建议院线管理公司应进一步就院线模式、意义和战略目标进行具体规划,并通过学习、培训等方式充分和院线成员进行沟通,强化对院线成员的引导意识,形成共识。

  完善合作机制,明确院线公司与下属剧院的责权关系

  一方面,要明确责权关系,处理好院线和剧院发展战略之间的关系。院线成员作为相对独立的经营主体,有自身的剧院发展定位和目标;另一方面,作为成员单位,应当明确责权关系,遵循院线一般性规定,维护院线品牌形象,贯彻院线基本战略。

  另一方面,增强院线成员身份认同,拓宽成员参与院线业务的广度和深度,调动成员积极性,形成多元合作的利益共同体。

  在资本运作上,改变内容供应模式,以共享知识产权方式招标院线成员联合投资文化创作,吸引成员资本参与。一方面,可增强院线自主生产能力;另一方面,也有利于形成利益共创、风险共担的经济利益共同体。

  在管理模式上,建立轮值董(理)事会机制,吸引地方剧院参与院线管理,通过其身份角色转变,深化对院线品牌和作用的认识。在人才管理上,建立院线体系内的人力借调、换岗等机制。一方面通过相互借鉴和学习,增强院线成员的业务能力;另一方面,加强院线成员之间的合作,增强集体认同感。

  借鉴商业地产运作模式,确立“剧院综合体”开发战略

  传统的剧院管理实际上是演出项目管理,缺乏对剧院综合性功能的认识,业务单一、管理方法单一、盈利模式单一。但近年来兴建的剧院,多位于城市核心,硬件条件完善,拥有多重配套的复合型空间,在规划上承担着城市文化中心地标的功能,具备明显的剧院综合体特征。

  剧院综合体,是以剧院主体及附属建筑为空间,以表演艺术业务为核心,以综合开发运营为目标,集表演、展览、活动、艺术培训、衍生产品、文化办公租赁和其他商业配套为一体的城市剧院文化消费中心。

  作为院线管理公司,应当和院线成员展开充分调研,重新审视各剧院综合体的综合开发潜力,以资源整合和集约化优势统一开发“剧院综合体”,在必要时还需要引进战略合作方。

  实施标准化管理机制,提升整体业务和服务水平

  中演院线与院线成员合作条款中,明确规定将“提供有关剧院管理的流程服务及技术培训”。据悉,目前中演院线正与美国倪德伦剧院管理公司进行战略合作,就剧院管理和人才培训方面开展相应课程。引进西方成熟的剧院管理模式,不失为迅速实现剧院标准化管理的捷径。

  人才培养常态化,建立完善的剧院人才培训体系

  剧院管理是人的管理,和酒店等行业一样,工种细分化特征明显。但目前国内高校艺术管理教育远远落后于艺术实践,剧院管理人才匮乏将是未来一段时间剧院发展的桎梏。

  演出院线可以就庞大的人才需求和丰富的一线经验,与相关高校建立战略合作,建立定向的院线人才培训基地,就管理培训生、技术人才和品牌营销人才建立统一的人才培养和输送机制。这也是增强院线成员内部凝聚力的长效措施之一。

  完善考评机制,实施剧院末位淘汰制

  在管理过程中,切忌一刀切的方法,院线管理公司应当遵循剧院运作规律,根据不同剧院硬件功能和市场规模,对其进行分类分级管理。与此同时,院线内部应当逐渐建立和完善成员业绩考评机制,实施末位淘汰制和激励机制,调动院线成员积极性,避免发展过程中出现“短板效应”。

  节目配送机制创新,实施内容品牌化战略

  节目配送机制的优劣,不仅取决于引进或自主生产项目的水平,还取决于产品组合包装的能力。院线管理公司在制定节目引进战略时,不仅要吸引营销团队的参与,根据地方剧院市场需求,调整产品配送结构。此外,还应整体策划,通过产品组合实施品牌化战略,打造若干内容品牌,如策划儿童艺术节、戏剧节等。

  此外,还应结合院线的规模优势,打造若干具备全国影响力的强势文化品牌,吸引商业赞助和战略合作,充分发掘文化产品品牌化的溢出价值。

(编辑:单鸣)
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