当越来越多的作为城市地标性建筑的大剧院在全国各地拔地而起，在这些富丽堂皇的建筑空间之下，剧院的运营成为一个迫在眉睫的问题：演出剧目从哪里找？如何保持常年有剧目演出以保证这些空间不闲置？高昂的建设和运营成本，如何才能实现收支平衡？伴随着这些问题，剧院经营管理公司和演出院线应运而生。本期我们关注国内演出院线的运作模式，以期窥探其近十年来的探索之路和经营现状，并探讨其面临的问题和未来可能的发展方向。 ——编 者
温州大剧院
重庆大剧院
上海东方艺术中心
无锡大剧院
深圳保利大剧院
【经营者说】
一个公司对30家剧院的经营策略——专访北京保利剧院管理有限公司总经理郭文鹏
在今年年初接管了邯郸大剧院和大连达沃斯大剧院后，保利院线在全国范围内经营管理的大剧院数量达到了30家。“这创了一个世界之最，在其他国家没有一个公司经营着30家剧院，百老汇、巴黎、伦敦，都没有，这可能也是中国的一个特色。”北京保利剧院管理有限公司总经理郭文鹏对记者说。自2003年成立，保利院线已发展近10年，这10年间，随着全国多个城市的大剧院相继建成完工，从最早的北京保利剧院到最新的大连达沃斯大剧院，保利用这30家剧院勾勒出了一幅院线地图，探索出了适合“中国特色”的大剧院经营管理模式，而在这一切的背后，我们也看到了中国演出市场10年间的悄然变化。
>>10年，不断扩展的保利院线图
2009年是保利院线发展的一个高峰。在2008年时，保利院线经营管理的剧院一共是7家，但2009年一年就新增了8家。郭文鹏回忆：“那一年全国集中竣工的大剧院非常多，它们纷至沓来，跟保利寻求合作。”大剧院建成以后怎么运营？各地都没有经验。这是需要专业的队伍运营管理的，如果每家大剧院自己去和国家级院团和国外院团谈合作，运营成本过高，演出档次和场次都会有局限。“一个专业的运营公司能起到穿针引线、整体运营、资源整合的作用，这样可以共同降低大家的成本。”郭文鹏说。
“说实话，我们2009年接了8家剧院后压力很大，但觉得这是一个新的发展潮流，也不愿意失去这样的机会。”郭文鹏对记者说，“而总量当时能达到15家，也可能是保利从2004年到2008年这5年积累起来的能量的一次释放。”
从2009年到2012年，是全国各地剧院建设的第二个高峰，江西、河北、辽宁、内蒙古等地都有大剧院建成投入运营，保利院线拓展的速度也随之加快，三年间又新增15家剧院。“仔细看我们的发展历程就会发现，保利院线的剧院是从东到西、从南到北发展过来的。”郭文鹏说。从2004年到2008年，基本集中于经济发达的东部和南部地区，到2010年后，接管的剧院大多数就是北部和西部了。
北京保利剧院、上海东方艺术中心、北京中山公园音乐堂、东莞玉兰大剧院、深圳保利大剧院，这是保利院线最早管理的5家剧院，也是保利根据区域有意打造的核心剧院，用郭文鹏的话说，是“院线平台的支点”，“这几个剧院分别是北方、华东和珠三角地区的核心平台，以它们为起步向外拓展，对同区域的其他剧院起到带动作用”。对于这种带动，他解释：“核心剧院的市场比较大，有一定的辐射作用；核心剧院组织的一些演出，可以在同区域小巡演，形成区域间的联动；保利组织全国巡演时，核心剧院可以作为重要支撑，演出场次可以多一点，对同区域新培育的剧院就会有照顾和扶植作用，即以大带小，以强带弱。”
>>一个有效的经营管理模式
2005年，保利接管东莞玉兰大剧院，当时首创了“政府财政补贴、目标管理，保利自主经营、自负盈亏”的经营管理模式，自此以后，这也成为保利院线经营剧院的主要模式，除北京、上海这两个演出市场成熟、没有政府补贴的城市，保利将这一模式在其他城市不断复制和推广。
“为什么要有政府补贴？因为其他城市的市场不够大、不够健全，靠商业运营剧院压力太大，各地政府也看到了这种压力。”郭文鹏说。政府扶持主要体现在：每场演出政府给予一定的财政补贴，按照高端演出、中端演出和普通演出的不同类别，给予不同程度的补贴。在不同的区域，补贴数额也会不同，东部和南部因为经济相对发达、市场相对成熟，政府补贴就相对少些，而在北部和西部，就会多一些。各地政府在给予补贴的同时，会对保利提出目标，比如一年要保证多少场的演出，上座率要达到多少，平均票价不能超出多少等。
“有了政府补贴，我们就可以放手引进更高水准的艺术院团，让老百姓看到更好的演出。”郭文鹏说，“如果没有政府补贴，我们就要算账了——如果票房能够持平，有些演出保利就敢做，如果可能亏损，那就有压力了。”同时，“有了补贴我们就敢卖低价票，因为赚钱不是目的，让老百姓走进剧院才是目的”。
张家港文化中心大剧院在托管给保利院线之前，每年一共只演出六七场。其他的空档，还需要自己去联系演出。后来他们找到了保利。保利接管后，剧院发生了巨大改观。2012年，张家港文化中心大剧院共演出50余场，超额完成了政府制定的50场的目标，其他的指标，比如上座率达到65%，平均票价不超过200元等，也都达到了，而且做了很多公益演出，让艺术走进社区和校园，还给环卫工人做了专场演出。有意思的是，因为最低票价仅30元，有些环卫工人自己掏钱买票进剧院看演出。
演出院线的规模效应也已凸显，因为剧院多，演出场次多，巡演成本就降下来了，票价也能随之下降。同时，保利也靠标准化的管理模式打造出了品牌，郭文鹏说：“为什么很多院团愿意和保利合作？因为很省心。任何一个保利院线剧院的管理，模式都是一样的，从工作单，到对演员的接待、住宿安排、演出服务，都是标准化的，很规范。”
>>大剧院只是载体，关键是打造内容
几年前，保利和东莞市政府合作建立了中国第一个音乐剧原创基地，截至目前已打造了两部音乐剧《三毛流浪记》和《钢的琴》，目前第三部《长征》正在编排中。为什么保利打造的原创剧目全是音乐剧？郭文鹏向记者解释，音乐剧目前比较贴近市场，大城市的年轻观众都比较喜欢这一集音乐、舞蹈、话剧于一体的综合性现代艺术，同时，因为有更强的欣赏性，其比戏剧容易推广。在他看来，音乐剧这个在经济发展到一定程度后会诞生的都市化产物，在中国进入好的历史时期了。
艺术和商业在此逐渐磨合。和三宝、关山等艺术家合作的过程中，保利作为出品方之一和推广方，会从市场角度提建议。比如建议音乐剧的时间不要过长，因为观众会疲劳；在整部剧中要制造几个兴奋点，太平缓了观众容易睡着等。
在原创剧目的打造上，保利并不局限于音乐剧。郭文鹏介绍，对其他艺术形式作品的创作也在计划中了。保利计划和昆山市政府合作，在这个昆曲的故乡，打造一个昆曲创作基地。“我们不仅帮助昆山经营大剧院。其实大剧院只是个载体，关键是打造内容。在江浙一带昆曲有大量的观众群。”
事实上，剧院经营的确不是保利最终的目的，最重要的就是内容建设。经历了10年，保利院线发展了30家剧院，在渠道建设上取得了可圈可点的成绩。郭文鹏介绍，未来10年，打造内容产业将是保利的主要方向，因为“剧院的核心价值还是内容”。
>>全国巡演，每天都在关注天气
“精品剧目+全国院线巡演”一直是保利院线主打的演出模式。2012年，保利院线全国的剧院共演出3600多场。算下来平均一个剧院一年要演出120多场。如此之多的剧院和场次，需要大量的内容去填充。“这的确是件很累的事儿，我们一年要接待200多个国内外院团，服务和整个的路线安排都是一个非常庞大的工程。我们的演出运营中心，压力和工作量非常大。”郭文鹏说。
这种压力和紧张的一种体现，就是“我们每天都在关注天气”。他说，“如果天气突变了，下雪了，飞机就可能晚点，那演出还能不能如期进行？演员能不能到？道具能不能到？”2008年南方大雪时，因为道具或者演员到不了，很多演出最终都取消了。他还记得有次去东莞的一个演出，交响乐队到了，但芭蕾舞团没到，无奈就改成了音乐会，让观众免费欣赏。
今年3月，保利院线推出的第四届“戏剧·舞蹈演出季”拉开帷幕，多个剧目将在全国范围内展开巡演，包括话剧《茶馆》《风华绝代》，李玉刚的《四美图》，韩国青春歌舞剧《爱舞动》，何云伟、李菁的相声晚会等，从中不难看出保利力图使演出剧目多元化的努力。
郭文鹏介绍，对“精品剧目”选择的标准，就是有一定的艺术价值、同时能够接受市场检验。说起近年来创造了良好口碑和票房的演出，他提到了从国外引进的《大河之舞》，“经过在中国这么多年的推广，喜欢的观众很多”，也说到了刘谦的魔术，“巡演时关注度很高”。保利也在国内开创了流行音乐的剧院版演出模式，邀请姜育恒、张宇、张震岳、齐秦等歌星进剧院演出。“这并不容易，因为他们的演出费都很高。”他说，“但我们说服了他们，告诉他们进剧院演出的感受是不一样的，因为这是个高端舞台，而开演唱会的体育馆，那是个商业舞台。”
也不是每部剧目都能赚钱，有些也要赔钱。“但赔钱也得干，有些剧目明知道要赔也得演。”郭文鹏说，“我们不能把大剧院变成纯粹的阳春白雪，也不能完全是下里巴人，演出剧目要兼顾各种群体，戏曲中老年观众会多，流行音乐吸引的是年轻观众，交响乐欣赏的群体一定会少，但不能因为市场小，观众需要培养，就不演了。在艺术上，我们要引导观众。”
>>目前最重要的是培育市场
在整个采访过程中，郭文鹏多次向记者强调，保利院线目前最注重的是社会效益，而非经济效益。“在观众还没有形成自觉的文化消费意识之前，市场需要一个长期的培育过程，所以我们目前最重要的是培育市场。”
在他看来，在现阶段，多数老百姓习惯选择的还是大众娱乐方式，“他们会去看电影，听郭德纲，进刘老根大舞台，却未必进大剧院”。所以，在大众没有达到高品位文化消费的阶段时，“我们更多要考虑艺术的社会推广价值，让更多人能够了解和感兴趣就达到目的了，如果连这个基础都没有，而空泛地谈市场是不行的”。
为培养观众，保利院线在各个剧院都开设艺术教育课程，邀请专家和艺术家在大剧院开艺术讲堂。艺术培养更要从孩子抓起，每年寒暑假保利都组织“打开艺术之门”的演出及活动，让孩子和家长共同参加，以家庭为单位，使其成为剧院忠实的客户和会员。以北京中山公园音乐堂为例，最多的时候一个暑期能够做到8个夏令营。都是专业的夏令营，包括打击乐、钢琴、舞蹈、戏剧等，邀请专业院团的老师来跟大家交流，参加的人数能达四五千人。演出活动也同期举行，暑期的两个月能举办70场演出，吸引这些夏令营的参与者观看。“加上已有的会员，中山公园音乐堂的这些演出完全可以不用团体包场，靠老百姓自觉买票就能做到收支平衡。同时普及艺术教育的目的也达到了。”郭文鹏说。
在北京、上海之外，保利院线在其他城市的剧院，会员的购票率每年能提升10%，这个数字让郭文鹏很欣慰，因为“看一个城市的演出市场好不好，大剧院是否真正良性发展，老百姓的散票购买率是个很重要的指标”。
【研究者说】
演出院线如何从“做大”到“做强”
当前，国内院线主要分为以下几种类型：以国有大型文化企业集团为主体的垂直整合模式，其中保利院线是剧院托管为主的垂直运作模式，中演院线是以剧院托管和联合剧院为主的多样化运作模式；以区域为范围的地方剧院水平合作模式，如北部剧院联盟、西部剧院联盟等；以某一演出门类为核心业务进行资源整合的专业剧院垂直整合模式，如中青院线，就是以儿童剧的开发和配送为核心业务，在整合改造少年宫的前提下建立的；还有对产业价值链进行整合的一对多合作模式，如国话院线，主要是国话与多家剧院固定合作的一对多合作机制，其实是对传统“剧团——巡演剧院”产销模式的改造升级。
演出院线的蓬勃发展有利于完善中国演艺产业价值链，提升演艺产业的核心竞争力，推动剧院管理和技术标准化规范化，降低演出成本，实现演出效益最大化，反向推动演艺作品创作，提升整个演艺产业在文化产业中的影响力。
为了巩固既有院线体制，院线管理公司积极整合内容资源。一方面通过海外采购等手段积极拓展项目源；另一方面，为追求效益最大化，院线通过自身议价能力，压低采购产品成本。但处于发展期的国内演出院线，也存在一些问题。比如，尽管许多院线纷纷将追求规模效应和集约化运营作为战略目标，但在实践过程中，却因为商业模式不清晰、人力资源匮乏、制度不健全等诸多原因，难以真正实现规模效应和剧院集约化效应；在完成首轮圈地后，许多院线面临商业模式战略转型的关键期，也是制约院线发展的瓶颈期。
笔者认为，面临战略转型关键期，演出院线应当由“量竞争”转向“质竞争”，由做大转向做强，调整院线管理运营策略、转变商业模式，推动现有院线体制改造升级：
转变传统院线观，在院线模式、意义和战略目标上达成共识
获取稳定的项目源，提升整体议价能力，是许多剧院加盟院线的最初动机。这种节目资源共享的合作模式，院线公司和剧院之间是“给与要”的供给关系，看不到院线整体品牌价值、衍生渠道价值和多元经营价值，难以形成利益共同体，对院线战略发展方向关注度不足，有时甚至发生利益冲突。
建议院线管理公司应进一步就院线模式、意义和战略目标进行具体规划，并通过学习、培训等方式充分和院线成员进行沟通，强化对院线成员的引导意识，形成共识。
完善合作机制，明确院线公司与下属剧院的责权关系
一方面，要明确责权关系，处理好院线和剧院发展战略之间的关系。院线成员作为相对独立的经营主体，有自身的剧院发展定位和目标；另一方面，作为成员单位，应当明确责权关系，遵循院线一般性规定，维护院线品牌形象，贯彻院线基本战略。
另一方面，增强院线成员身份认同，拓宽成员参与院线业务的广度和深度，调动成员积极性，形成多元合作的利益共同体。
在资本运作上，改变内容供应模式，以共享知识产权方式招标院线成员联合投资文化创作，吸引成员资本参与。一方面，可增强院线自主生产能力；另一方面，也有利于形成利益共创、风险共担的经济利益共同体。
在管理模式上，建立轮值董（理）事会机制，吸引地方剧院参与院线管理，通过其身份角色转变，深化对院线品牌和作用的认识。在人才管理上，建立院线体系内的人力借调、换岗等机制。一方面通过相互借鉴和学习，增强院线成员的业务能力；另一方面，加强院线成员之间的合作，增强集体认同感。
借鉴商业地产运作模式，确立“剧院综合体”开发战略
传统的剧院管理实际上是演出项目管理，缺乏对剧院综合性功能的认识，业务单一、管理方法单一、盈利模式单一。但近年来兴建的剧院，多位于城市核心，硬件条件完善，拥有多重配套的复合型空间，在规划上承担着城市文化中心地标的功能，具备明显的剧院综合体特征。
剧院综合体，是以剧院主体及附属建筑为空间，以表演艺术业务为核心，以综合开发运营为目标，集表演、展览、活动、艺术培训、衍生产品、文化办公租赁和其他商业配套为一体的城市剧院文化消费中心。
作为院线管理公司，应当和院线成员展开充分调研，重新审视各剧院综合体的综合开发潜力，以资源整合和集约化优势统一开发“剧院综合体”，在必要时还需要引进战略合作方。
实施标准化管理机制，提升整体业务和服务水平
中演院线与院线成员合作条款中，明确规定将“提供有关剧院管理的流程服务及技术培训”。据悉，目前中演院线正与美国倪德伦剧院管理公司进行战略合作，就剧院管理和人才培训方面开展相应课程。引进西方成熟的剧院管理模式，不失为迅速实现剧院标准化管理的捷径。
人才培养常态化，建立完善的剧院人才培训体系
剧院管理是人的管理，和酒店等行业一样，工种细分化特征明显。但目前国内高校艺术管理教育远远落后于艺术实践，剧院管理人才匮乏将是未来一段时间剧院发展的桎梏。
演出院线可以就庞大的人才需求和丰富的一线经验，与相关高校建立战略合作，建立定向的院线人才培训基地，就管理培训生、技术人才和品牌营销人才建立统一的人才培养和输送机制。这也是增强院线成员内部凝聚力的长效措施之一。
完善考评机制，实施剧院末位淘汰制
在管理过程中，切忌一刀切的方法，院线管理公司应当遵循剧院运作规律，根据不同剧院硬件功能和市场规模，对其进行分类分级管理。与此同时，院线内部应当逐渐建立和完善成员业绩考评机制，实施末位淘汰制和激励机制，调动院线成员积极性，避免发展过程中出现“短板效应”。
节目配送机制创新，实施内容品牌化战略
节目配送机制的优劣，不仅取决于引进或自主生产项目的水平，还取决于产品组合包装的能力。院线管理公司在制定节目引进战略时，不仅要吸引营销团队的参与，根据地方剧院市场需求，调整产品配送结构。此外，还应整体策划，通过产品组合实施品牌化战略，打造若干内容品牌，如策划儿童艺术节、戏剧节等。
此外，还应结合院线的规模优势，打造若干具备全国影响力的强势文化品牌，吸引商业赞助和战略合作，充分发掘文化产品品牌化的溢出价值。
