北京798艺术区画廊林立，让不少艺术爱好者流连忘返。 唐文业 摄

　　今年年初，韩系画廊整体性撤离中国，如今品画廊又离开798，这一系列事件引起业界哗然。是因为中国艺术品一级市场出了什么问题，还是画廊本身的战略调整行为所致呢？

　　回看中国画廊业的发展，从2000年开始，才被认为是真正的起步期。具体表现在专业画廊的数量急剧增加，以及外资画廊的大量涌入。10余年里，中国画廊一方面陷入无序竞争，另一方面又受到外资画廊的挤压——无论是当代艺术的藏家资源，还是画廊运作模式、公关策略等，外资画廊都有显著的优势。2012年，中国画廊的粗放式发展遇挫，艺术品交易量急剧下滑，全年盈利画廊不超过7%。运营成本、税收、与拍卖业竞争已经成为中国画廊业发展需要跨过的三大关口。其中，运营成本包括房屋租赁、宣传推广、人力成本、运输保险等等。还有一个致命的尴尬：那就是当代艺术缺乏有实力的中国本土藏家。在西方藏家的购买力明显下降且出现大规模抛售套现行为之后，占据中国画廊业主体的主推当代艺术的画廊就失去了赖以生存的行销对象。

　　经营最佳模式难寻

　　画廊应该如何经营？艺术北京总监、北京画廊协会秘书长董梦阳说，他走过世界各地，看过很多画廊，但发现都没有很好的经营模式。“今天是一个变革时期，照搬西方不行。我们有全世界最大的画廊，但一切总要趋于平静、趋于理性、趋于科学，一切总要遵循规律。”面对韩系画廊的离开，他倒认为那算是正常的事。

　　以阿拉里奥北京空间为代表的韩系画廊，在中国艺术品市场的巅峰之年——2007年开始陆续入驻中国。阿拉里奥的撤出，引发颇多猜想。中国画廊业从业者一般都会联想到租金、人力等运营成本所造成的压力。但实际上，据原馆长金秀炫透露，阿拉里奥关停北京空间更多是因经营策略的调整，而且这并非阿拉里奥关闭的唯一分支。早在2009年，阿拉里奥就宣布关闭了在纽约的分支，2013年元旦期间首尔江北区的分店也被关闭。分店亏损是事实，客人越来越少，但与总部负责人想建美术馆也有关系。

　　北京画廊协会会长程昕东表示，外资画廊进入中国，还需要建立起新的画廊资源——艺术家资源、客户资源等等，在此过程中就可能会“水土不服”。这也在一定程度上反映了中国画廊业的困境，如缺乏国家文化政策的支持、比较大的金融资本的介入以及公共美术教育。他担心，中国画廊业经营所面临的诸多问题，也许会在今年逐步暴露出来。

　　其实，中国画廊业发展至今，外资对手已经不那么可怕了，竞争的主要对手或者说制约发展的关键还是在国内。除了程昕东所提到的上述原因，独立策展人朱其还指出：二级市场争夺了一级市场近50%的生意。还有一部分著名艺术家，他们多数作品不通过画廊进行销售、分成。而国外几乎所有的艺术家都是委托画廊来进行销售的。这样一来，中国画廊市场只占据四分之一的艺术品市场，其它市场则被艺术家与拍卖行分割了。

　　重新梳理思路

　　世纪翰墨画廊早已撤出北京798艺术区，但它并未因此成为“指责798”的焦点。房租是在逐年上涨，但对于世纪翰墨画廊负责人林松来说，离开更重要的原因是因为不喜欢798的格调了。

　　“2004年，798的房租是每天1.1元/平方米，2012年涨到5.6至5.8元/平方米。租房协议为一年一签，十分不稳定，不利于画廊做长远的规划。大势环境不好，画廊肯定也会受到影响，但这不是根本原因。最主要的原因是798现在过分时尚化、明星化、浮躁化。对于撤离的画廊与正在坚守的画廊，都需要重新梳理思路再出发，这未必是一件坏事。”林松说。

　　与其抱怨，不如重新梳理思路。同样在798驻扎多年的原伊比利亚当代艺术中心因为投资方的变化更名为“蜂巢当代艺术中心”。负责人夏季风坦言空间学术方向和展览模式等大结构不变，原来机构的理念是以非营利的学术机构为主，而现在在保证以学术为基础的前提下会进行商业延伸，开展作品销售、博览会等项目。

　　对于中国画廊来说，首先需要认真学习的一门功课，就是如何经营画廊。记者了解到，2013年北京画廊协会的主要工作是画廊经理人业务培训，培训内容包括画廊经营、艺术顾问、国家政策、艺术品保险、法律、税务、运输服务等各方面的专业知识。其次，要正视自身的弱点。一方面画廊增速放缓是事实，粗犷式经营需调整，要探索团队建设，在经营空间的面积上量力而行，不能一味贪大；另一方面，在签约代理机制逐步成熟的基础上，应努力拓展海外交流。另外，画廊还要增强品牌意识、合作精神和原创力。

　　美丽道国际艺术机构董事长沈桂林对人才建设深有体会，表示这也将是美丽道2013年的工作重点。总结过往的成功经验，他认为美丽道在2012年画廊市场低迷的情况下通过一些举措使自身的知名度、影响力、品牌宣传度都达到了历史最高层面。“除了荣誉，效益也不错，宋丹丹、冯小刚、葛优、姜文等都收藏了我们的作品。除了画廊，我们也以俱乐部模式吸引客户，构建一个互动、交流平台。既是藏家又是会员的经营模式，我觉得是一个很好的尝试。”他还建议成立中国画廊协会，以便与政府更好地对接、交流、沟通、交涉，更多地争取画廊政策。

　　每一个画廊都有自己的理念，沈桂林愿意把画廊看作一项文化事业，但索卡艺术中心负责人萧富元更愿意把画廊作为一家企业来经营。他说，企业最重要的是业务和财务，国外很多人做画廊做得好，是因为有金融背景，财务管理做得好。艺术家比较感性，在财务管理上可能做得不好，因此做画廊也不会做得很好。索卡所选择的经营方式是企业化永续经营，而不是“选择当今比较走红的艺术家，买来就卖”。

　　“现在大陆画廊的共性问题是发展又急又快，但是不稳。很多画廊希望尽快做大，有轰动性，频繁做学术性的展览。大陆有个现象，号称学术性的展览就是不能卖钱的，画廊做这种展览能获得名气，但是钱一下子花完了，画廊就没办法继续开下去。画廊很少能短期获利，台湾的诚品、大未来等经营超过20年，都是通过库存赚钱，而全世界好的画廊都是有自己的收藏的。”萧富元说。

　　转型关键之处

　　这两年，中国艺术品市场整体收缩，经济实力雄厚的拍卖行也开始谋求新业务，在香港开拓新市场。文艺气质浓厚的画廊除了修炼“内功”、期待政策支持之外，也不得不面临一个整体转型的问题。

　　从宏观上看，画廊业市场要素需要聚集和集中。中国艺术品市场研究院副院长西沐指出，画廊业要素聚集重在打造诚信机制，净化市场环境，定位并发挥交易制度的优势，降低交易成本，提高交易效率，在发挥优势特色中融合新的业态，构建核心竞争力，形成示范推动效应。画廊业要素聚集可达成以下几个目标：一是空间概念的聚集，二是支撑体系的平台化服务，三是保障体系的集中覆盖，四是行业管理与自律的集中落实，五是集中形象与品牌的形成，从而最终实现画廊业市场业态不断提升的发展愿景。要实现这种聚集与集中，一要靠规模与政策保障，二要靠支撑体系，三要靠画廊自身的核心竞争能力，四要靠资本市场与科技进步的推动，五要靠行业监督与管理。

　　业内人士徐子林的建议也值得借鉴。他认为，画廊业转型有几个关键点：其一是服务的标准化、模块化，最终实现具体化。传统性画廊崇尚人情营销，要和客户成为朋友。新时期的画廊业应强调标准化服务，将流动性形成增量从而降低交易佣金。其二是合作与共享。现代画廊业的转型意味着多家画廊的数据库形成合作与共享，画廊的功能开始细分，形成B2B板块，如仓储和集保中心、共享展示平台和B2C的艺术品投资顾问公司等等，实现线下的资源聚合和线上的数据库共享，从而形成交互服务的共同市场。